Geçtiğimiz haftanın en hararetlli konusu hiç kuşkusuz General Motors’un “İflas koruma” başvurusunda bulunması; halk arasındaki tabirle “topu attığını” açıklamasıydı. Bloomberg TV’nin deyişiyle “Goverment Motors” haline gelen GM’in bu beklenen durumu pek çok ekonomi yazarı tarafından yönetim zafiyeti ve hantallık konusunda çarpıcı bir örnek olarak ele alındı ve uzun uzun analiz edildi. Pek çok açıdan Toyota ile karşılaştırılan GM’in, operasyonel hız, inovasyon, yönetim becerileri gibi konulardaki yetersizlikleri nedeniyle battığı vurgulandı.
Bir kaç hafta önce sözünü ettiğimiz gibi Toyota’nın da “dünyanın en fazla otomobil satan firma” ünvanını aldığı bu dönemde zarar açıklaması aslında sorunun yalnızca GM’le ilgili olmadığını, otomotiv sektörünün geneliyle ilgili bir sorun olduğunu gösteriyor. Yani Toyota gibi dünyada bir üretim sistemine adını vermiş bir firmanın dahi zarar ettiği bir ortamda, GM gibi yıllardır sallanan bir firmanın batmasını da çok anormal karşılamamalı. Yaşanan fırtınanın bu kadar çok yıkıma yol açmasının nedenini ise firma ve sektör bazında değil, sistem bazında sorgulamak gerekiyor.
Bu notu düştükten sonra Toyota-GM karşılaştırmasına tekrar dönelim. GM ve Toyota arasındaki en çarpıcı fark olarak gösterilen hızlı balık, yavaş balık meselesinin; yani hızlı balığın yavaş balığı yuttuğu yönündeki iddianın tam da anlatıldığı gibi olmadığı üzerinde durmakta fayda var.
London Business School öğretim üyesi Dr. Donald Sull şirketlerin dayanıklılık ve çevikliği üzerinde kafa yoran önemli isimlerden biri. Harvard Business School yayınlarından çıkan “Made in China: What Western managers can learn from trail-blazing Chinese entrepreneurs” ve “Why Good Companies Go Bad” gibi kitapların yazarı Sull, firmaların sahip olduğu “çeviklik” ve “soğurma” güçlerini karşılaştırıyor. (Sull, “absorption” ifadesini kullanıyor. Bu kelimeyi soğurma, massetme, emme gücü olarak çeviriyoruz ancak Sull’ın bunu daha çok, darbelere karşı dayanma gücü anlamında kullandığını da belirtelim)
Sull’a göre firmalarda “çeviklik” ; iş fırsatlarının tutarlı bir şekilde tanımlanması, değerlendirilmesi ve bunlarla ilgili rakiplerden daha hızlı bir şekilde değer yaratılabilmesi anlamına geliyor. Çevikliğin firmalara, daha fazla kazanç, daha fazla tüketici tatmini, daha fazla operasyonel etkinlik, pazarda daha hızlı hareket, daha fazla inovasyon ve daha fazla çalışan tatmini gibi avantajlar sunduğunu söyleyen Sull hemen arkasından çevikliğin salt “hız” olmadığını, tek bir şeyden oluşmadığını ve başarı için de tek yol olmadığını ekliyor.
Çevikliğin “düz hız” olmadığı konusunda herhalde kimsenin itirazı yoktur. Sull ikinci olarak çevikliğin üç ayrı şekilde ortaya çıkabileceğini söylüyor. Bunlardan birini operasyonel çeviklik, diğerini portföyde yani ürün çeşitlerinde çeviklik, sonuncusunu ise stratejik çeviklik olarak tanımlıyor. Operasyonel çeviklik, odaklanılan iş modeli çerçevesinde fırsatları istikrarlı olarak rakiplerden önce fark etmek anlamına geliyor. Portföy çevikliği ise kaynakları daha az gelecek vaat eden işlerden daha parlak fikirlere doğru hızla kaydırma becerisi olarak tanımlanıyor. Sull, stratejik çevikliği de oyunun kurallarını değiştirecek fırsatları daha ortayla çıkarken tanımlayabilme becerisi olarak tarif ediyor.
Sull’ın dikkat çektiği üçüncü nokta ise çevikliğin başarı için tek yol olmaması. Bir firmanın büyük hacimli olması ve soğurma gücüne sahip olmasının da ciddi fırsatlar yarattığına değinen Sull, burada çeviklik için Muhammed Ali, soğurma gücü için de George Foreman’ı örneklerini veriyor.
Absorbe etme gücü olan firmaların aynı zamanda çok eski ve büyük oldukları için kolay kolay batmayacaklarını dile getiren Sull, bunu bir kaç nedene bağlıyor. Faaliyet alanının çok geniş ve çeşitli olması, nakit akışının çok çeşitlendirilmiş olması, hacmin büyüklüğü nedeniyle sabit giderlerin düşürülebilir olması, sermaye ve yedek akçenin daha fazla olması gibi faktörler, firmaların şoklara daha dayanıklı hale gelmesini sağlıyor ve dayanma güçlerini artırıyor. Daha fazla dayanma gücü ise firmalara batmadan daha uzun süre pazarda kalma ve bu sayede ortaya çıkan fırsatları değerlendirme şansı veriyor. Apple veya P&G gibi firmaların başarısız dönemler geçirmelerine rağmen daha sonra büyük yükseliş trendleri yakalayabilmelerinin de ardında işte bu absorbe etme veya soğurma gücü yatıyor. Donald Sull, çevikliğiyle öne çıkan Muhammed Ali’nin darbelere karşı çok dayanıklı olan Foreman’ı yenebilmek için soğurma yeteneğini artırdığını belirterek, firmaların da uzun süre ayakta kalabilmek için çeviklik ve soğurma kabiliyetleri arasında iyi bir kombinasyon yapmaları gerektiğinin altını çiziyor.
Türkiye’de de iş dünyasında hakim olan “Belli bir büyüklüğe geldin mi artık kolay kolay batmazsın” inancının altında da Sull’ın tarif ettiği “soğurma yeteneği” kazanma olgusunun yattığını söylemek yanlış olmaz. Yani hızlı balık olmanın da, yavaş balık olmanın da firmalara sağladığı bazı avantajlar var ve bunları akıllıca kullanabilen firmalar başarıyı yakalayabiliyor. Ancak darbelere dayanma gücünüz ne kadar fazla olursa olsun, stratejik yeteneğiniz azsa ve pazarda uzun süre kalmanın getirdiği fırsatları bir türlü kullanamıyorsanız GM gibi batmanız 10 yıl bile sürse sonunda herkes batabiliyor. Bunu da asla unutmamak gerekiyor.