Volkswagen egzoz gazı skandalı, bir şirketin müşterilerine odaklanmak yerine büyümeye odaklanmayı seçmesinin son örneği. Bundan ne öğrenebiliriz, ve böyle bir durum gerçekleştiğinde ne yapmalıyız?
James Womack, Founder and Senior Advisor, Lean Enterprise Institute, Kaynak: planet-lean.com
Bundan birkaç yıl önce Volkswagen, 2017 yılında dünyanın en büyük araba şirketi olma hedefini açıkladığında (ki bu aynı zamanda şirket başkanı Ferdinand Piech’in 80 yaşına gelerek emekli olması gereken yıl), bütün bu çabalamalarının kötü bir şekilde sonuçlanacağına emin gibiydim. Şirket yeni hedefinin “Bir Numara“ olmak olduğunu söylüyordu, hiçbir müşterinin – bir tanesinin bile – umrunda olmayan bir amaç. Durum böyle olunca katıldığım konuşmalarda, Volkswagen’in müşteri ihtiyaçlarını karşılamak yerine yüksek hızda büyüme yoluna gitmesiyle bir sonraki dalgayı kaçırabileceğini anlatmaya başladım.
Bu ‘’Önce Volkswagen’’ girişimiyle ilgili açıkça tuhaf olan şey şuydu: Hedeflenen bu yol Toyota’nın yakın geçmişte başını derde sokan stratejiyi adeta kopyalıyordu. Yıllar boyunca Toyota müşteri ihtiyaçları en yukarda tutulup, bu ihtiyaçlara yönelik değer yaratma süreçleri sürekli iyileştirilirse şirketin otomatik olarak büyüyüp başarılı olacağına inandı. Ancak daha sonrasında Toyota, 1999 yılında Global 15 adlı yeni bir strateji benimsedi. Bu stratejiye göre Toyota’nın hedefi şirketin 2010 yılı itibariyle dünya motorlu araçlar piyasasının %15’ini elinde tutması (Toyota’yı pazar payı sıralamasında 1 numara yapmak) ve yöneticilerin bu amaç doğrultusunda gerekenleri yapması olarak belirlendi. Bana göre bu durum 60 yıllık yalın düşünce metodolojisinden tamamen vazgeçmekti. Durum artık şöyleydi: Önce Müşteri yerine Önce Toyota. (Ve, Volkswagen’de olduğu gibi hiçbir müşteri – bir tanesi bile – bu amacı umursamadı.)
Bildiğimiz üzere bu durum, yani hedefe ulaşmak için gerekli olan büyüme oranı, Toyota’nın yeterli sayıda yalın yönetici oluşturma yeteneğini aştı ve tam da 2010 yılına gelinip Toyota dünyanın en büyük motorlu araç üreticisi haline geldiğinde deneyimsiz yöneticiler düzen ortamını kurmada ciddi hatalar yaptı. Ama Toyota hatalarından ders çıkarmayı bildi ve Akio Toyoda, yeni başkan, ilk hedefi olarak şirketi eski tarihsel felsefesine geri döndürmeyi seçti: İyi sonuçlar getirme beklentisiyle geri getirilen yalın yönetim temelleri ve bununla beraber Önce Müşteri mantalitesi. (Ve iyi sonuçlar geldi.)
Toyota senaryosunda şirket amacının yeniden belirlenmesi problem çözmekten yoksun pek çok yeni yöneticiye yol açtı. Volkswagen senaryosunda ise ‘’Önce Volkswagen’’ şeklinde düşünen ve belki de çok ciddi boyutlarda ‘’Yapalım gitsin’’ diyen mühendislerin, düzenleyici gereklilikleri ‘’yenmek’’ adına araçlara yerleştirdikleri bir yazılımın doğurduğu sonuçları izlemeye devam ediyoruz. (Bununla birlikte müşterilerinin tüm verimli enerji ve ekoloji dostu yaklaşımlarını, hala göz önüne serilmeye devam eden sonuçlarla, yıkmış oldular.) Bu yeni amaç, kaynak kullanmada verimliliğe odaklanarak müşteriler için değer yaratmak yerine büyümeye odaklanmak anlamına geliyor. Buna bakarak da Volkswagen’in büyüme dönemindeki karlılık durumunun şu an yaşanan krizden çok daha öncesinde bile aslında çok güçsüz olduğunu söylemek mümkün.
Volkswagen, Volkswagen hakkında karalar bağlayadursun, peki biz çalıştığımız ya da danışmanlık yaptığımız kuruluşlar hakkında ne yapacağız? Üst düzey yönetim ‘’Önce Müşteri’’den ‘’Önce Şirket’’ durumuna kaydığında ne yapabiliriz?
Aslına bakılırsa yıllar boyunca bu konuşmayı pek çok üst düzey yöneticiyle yaptım ve söyleyebileceklerim şunlar:
Her zaman müşterileriniz ilk önceliğiniz olmalıdır ve bunun tek bir basit nedeni var: Para onlarda. Hissedarlar paralarını geri isteyeceklerdir, tedarikçiler paralarını hemen isteyeceklerdir ve çalışanlar her zaman zam isterler. Ancak tüm bu talebi karşılamak için gereken para sadece tek bir yerden gelir: Müşteri.
Müşterilere öncelik vermek tek olası tedarikçilerinin siz olması için onları köşeye sıkıştırmak ya da endüstrinizi bir araya getirip fiyatlandırma gücünü elde etmek anlamına gelmeyebilir. (İkincisi Sergio Marchionne’nin şu anki Fiat Chrysler için başka bir büyük otomobil üreticisi ile birleşme stratejisidir. Belki bu tutum için “Önce Sergio” demeliyim?) Ve bu, çalışanların tazminatının azaltılması veya tüm yükü tedarikçilere atmanız anlamına gelmez. Bazen bu tedbirler kısa bir süre için uygulanabilir, ancak bu yöntemler hemen hemen her zaman firmanızın değer yaratma kabiliyetini uzun vadede zayıflatır. Bu yüzden daha zorlayıcı ama dayanıklı bir metod izlemelisiniz.
Eğer önceliğinizin müşteriler olduğunu açıkça belirtirseniz, rakiplerinize göre daha iyi bir değer teklifi oluşturmuş olacaksınız çünkü; müşterinizin değer kaygısını açık bir şekilde tanımlamış olacak ve rakiplerinize oranla çok daha hızlı bir şekilde değer yaratma sürecini geliştiriyor olacaksınız. Bu da şirketinizdeki değer yaratma işinin çalışanlarınız için daha tatmin edici olmasını sağlayacak –çünkü bu sürece katılıyor olacaklar- ve aynı zamanda tedarikçileriniz de sizinle çalışmaktan çok daha mutlu olacaklar. Büyüyeceksiniz, ancak ne kadar büyüyeceğiniz müşterilerinize gerçekten ne kadar öncelik verdiğinizle ve değer yaratma sürecinizi ne hızda bilediğinizle ilgili olacak; üst düzey yönetimin keyfi bir şekilde belirlediği herhangi bir hedefle değil.
Bunu başarmak her gün çok çalışmayı gerektirir. Ama şimdi çalışanlarınızın iş hayatını ve beraber çalıştığınız kurumların beklentilerini geliştirecek bir şeye odaklanıyor olacaksınız. Her seviyedeki tüm yöneticiler şimdi gerçekten inandıkları bir amaç uğrunda ilerliyor olacaklar – müşteriler için doğru olanı yapmak – ve mantıklarıyla hareket edebildikleri gibi duygularıyla da hareket edebiliyor olacaklar.
Peki üst düzey yöneticilerin bu yolu seçmelerini her zaman sağlayabilir miyiz? Tabii ki hayır. Ancak son Volkswagen örneği dahil tüm ‘’Önce Şirket’’in görüldüğü felaketler bu durumu destekler nitelikte. Bu uzun, ama sonunda ulaşabileceğimiz bir yol. Tek yapmamız gereken çalıştığımız ya da danışmanlık yaptığımız firmalara sürekli olarak çok basit bir amacı hatırlatmak: Önce Müşteri.